On m’a signalé un excellent article paru sur ChangingMinds, un blog anglophone référent sur les questions de management, à propos des 4 étapes initiales de la formation d’un groupe, étapes nécessaires qui demandent au « manager » des attitudes et qualités différentes. Il identifie et traite successivement Form, Storm, Norm et Perform
Cette approche ma paraît parfaitement transposable aux groupes associatifs et autres communautés ne relevant pas du secteur marchand. Elle sera utile aux dirigeants bénévoles qui cherchent une ligne de conduite adaptée au contexte de leur structure.
Je me suis essayé à traduire/interpréter la pensée très claire de l’auteur David Straker, dont on consultera avec profit l’article original [eng]. La traduction n’est pas littérale donc et je suis ouvert à toute suggestion (Là où je ne suis pas sur de moi, j’ai laissé le texte original).
Constitution, tempête, organisation et action
Form (constitution), Storm (bouillonnement), Norm (organisation structurelle) et Perform (passage à l’action) : j’aime bien ces 4 phases et elles me paraissent correspondre au vécu de nombreux groupes. Tout le monde pourra reconnaître une phase de constitution du groupe pendant laquelle il émerge en tant qu’entité collective suivie d’un bouillonnement puis d’un effort de structuration avant d’entrer dans la performance (au sens de réaliser quelque chose).
Comment David Straker voit-il l’engagement du dirigeant au cours de ces quatre phases ?
Gérer la phase de constitution
Conduire la phase de formation/constitution du groupe passe idéalement par la présentation des gens les uns aux autres en s’assurant que les plus discrets sont bien impliqués et pas laissés en dehors du processus. On peut utiliser différents « rituels » pour présenter les gens et déclencher leur engagement. La communication sera orientée sur le projet à réussir mais en évitant d’inonder les gens de trop de détails.
Gérer la phase de bouillonnement
Ici le manager doit assigner à chacun son rôle et aider à la résolution des frictions qui couvent sous la surface et qui risquent de générer des problèmes de cohésion.
Le bouillonnement est aussi réduit en clarifiant les buts du projet ainsi que la participation de chacun et ses objectifs individuels. Lorsque les gens sont en mesure d’identifier leurs succès personnels, ils deviennent plus concernés.
Une menace extérieure peut être utilisée pour mobiliser l’équipe, mais le « care » est nécessaire aussi. La pression extérieure peut conduire au repli sur soi. Quand elle devient extrême, elle mène aussi bien au conflit qu’à la révélation d’une grande maîtrise de soi.
Le fonctionnement en équipe avec collaboration et partage peut commencer à ce moment, dans la perspective de la phase suivante de structuration. Il faut remarquer que le bouillonnement souligne aux yeux de tous la nécessité de procéder à un travail d’organisation structurelle.
Gérer la phase de normalisation/structuration
Gérer le processus d’organisation structurelle (édicter les normes et procédures) demande au manager de répartir son attention entre les gens et le travail en lui-même. La planification du travail se fera sans friction si les gens se sentent à l’aise avec leur rôle individuel et dans la collaboration avec les autres. On s’attachera à formuler les règles de fonctionnement ; on les discutera et mettra en œuvre par le « storytelling ». (« Group norms and behaviors may be deliberately developed and stories used to discuss and deploy these.)
Gérer le passage à l’action (performing)
Le manager ne doit pas « débrayer » à ce stade, mais se concentrer plus sur les activités que sur la gestion des personnes, qui doit passer dans un mode « maintenance », plus axé sur le management de la performance et la motivation.
L’attention à l’équipe doit être maintenue pour préserver le nécessaire équilibre entre exigence d’efficacité et confort des personnes, car il est toujours facile de tomber dans le cliché de l’organisation « sympa » mais sous-performante ou d’oublier totalement les personnes dans une course effrénée à la performance et la productivité.
Que pensez-vous de ces lignes de conduite ? Vous paraissent-elles transposables au managements des organisations à but non lucratif ?
Article Publié initialement le : 8 janvier 2011