Les « chefs » ont-ils leur place dans une association loi 1901 ?

Je vous livre quelques réflexions en matière de management associatif inspirées par une anecdote personnelle, à propos de l’autorité et du rôle d’encadrement dans les associations loi 1901.

Voilà les faits : une kermesse donc, la mise en place des stands, du montage un peu technique et votre serviteur au milieu de tout cela, qui passe en général pour avoir deux mains gauches. A quelques mètres de moi qui suis empêtré dans mon jeu de clés et mes boulons, un autre bénévole donnant ici un conseil, là un coup de main, bref dirigeant la manœuvre avec une belle assurance et une compétence évidente, le tout avec une gentillesse extrême et un sens certain de la pédagogie.

Au moment de l’appeler à l’aide, son prénom m’échappe…

Pour l’interpeller, je commence donc ma phrase avec « Chef ! » ; le type se retourne, me fusille du regard ; il est furibond et au lieu de m’aider, il se jette sur moi en m’expliquant qu’ici c’est une association, qu’il n’y a pas de chef, qu’on est tous des bénévoles etc, etc. Tout juste s’il ne met pas dehors, me renvoyant à mon « entreprise », ma hiérarchie pyramidale et mon management de m., qui nous a mis dans cette situation catastrophique où l’on est actuellement….

Le modèle associatif, nirvana des allergiques à l’autorité

Dans certaines associations, on est « bêtement » allergique à tout ce qui touche de près ou de loin à la hiérarchie, à l’exercice de l’autorité, ou tout simplement au fait qu’un bénévole soit en situation de dire à un autre bénévole ce qu’il doit faire. C’est à mon avis une conception ringarde de l’association et elle est parfaitement stérile.

Certes, le monde associatif autorise des modes de gouvernance alternatifs qui ne reposent plus sur l’autorité et la hiérarchie mais plutôt sur le consensus, la participation de tous, ce qu’on appelle la collégialité. C’est ce qui fait la richesse des associations, certaines savent trouver des modes d’organisation différents de celui du secteur marchand, où tout le monde peut avoir sa place et voix au chapitre quand il s’agit de prendre des décisions.

Cette gouvernance non autoritaire est très délicate à mettre en œuvre ; elle demande un véritable savoir-faire, un encadrement assez rigoureux et des trésors de patience, sous peine de tomber dans une forme apparente d’auto-gestion, qui en fait une pure anarchie, au sens trivial du terme : chacun fait comme il veut et comme cela, on arrive nulle part.

Les exigences opérationnelles des chantiers associatifs

Ici, mon propos n’est pas de développer ces modes de gouvernance alternatifs mais bien de souligner que dans l’opérationnel, toutes les structures -y compris celles qui revendiquent leur place en dehors du secteur marchand- ont besoin de « chefs », c’est-à-dire de personnes qui sont en charge de la bonne fin du chantier et dont la mission consiste à organiser l’équipe, à vérifier que tous les rouages de la mécanique tournent bien à la bonne vitesse.

Etre « chef » est finalement un job comme un autre ; il n’implique pas qu’on soit ou se sente supérieur aux petits copains mais juste qu’on ait un certain talent pour organiser et animer. On pourrait faire une petite fiche de poste du « chef » (qui n’a rien d’exhaustif) et vous allez voir qu’elle n’implique en rien l’application d’une norme hiérarchique ou la prise du pouvoir de la part des personnes qui exercent cette autorité.

A quoi servent les chefs dans une association ?

Dans la vie quotidienne de l’association, un certain nombre de taches ne sont pas prises en charge « naturellement » par les personnes, parce qu’elles impliquent une compétence particulière, l’exercice d’une certaine autorité ou la prise de responsabilités.

Ces taches qui relèvent souvent de l’encadrement doivent être distribuées par les dirigeants en fonction des compétences et des talents personnels : un tel qui sait manier les concepts et prendre de la distance sera commis à l’animation des réunions, un autre dont le sens pédagogique est reconnu sera en charge de la transmission des savoir-faire indispensables au bon fonctionnement de l’association, un dernier dont la voix de stentor et l’autorité naturelle font l’unanimité aura la charge de la conduite opérationnelle de chantiers plus « physiques ».

• Encadrer les débats

  Dans les associations où l’on discute beaucoup, il est indispensable de ne pas perdre son temps dans des réunions qui dérivent et s’éloignent sans cesse du cœur du sujet. Il faut donc un maître de cérémonie, un conducteur des débats, suffisamment subtil pour ne pas donner l’impression de casser systématiquement la dynamique mais capable de rester concentré sur l’objectif de la réunion et tel un berger, de rassembler inlassablement son troupeau autour de cet objectif.

• Faire circuler l’information

  Dans les associations où les bénévoles sont distants, les taches désynchronisées, la circulation de l’information est stratégique. Il est essentiel que tout le monde sache à peu près qui fait quoi et où en sont les choses. C’est un vrai travail que d’informer l’équipe de l’état d’avancement des chantiers, en distillant l’information juste et nécessaire.

• Distribuer les taches

  Lors de la mise en place d’un chantier auquel plusieurs personnes vont participer, plusieurs manières de procéder sont envisageables. Idéalement, il faut laisser l’équipe s’organiser par elle-même. Mais dans certains cas (l’urgence, par exemple), cette organisation doit être un peu directive : quelqu’un doit alors distribuer les taches en fonction des goûts et des compétences des participants

• Corriger les dysfonctionnements

  En cas de dysfonctionnement au sein d’une équipe, il n’est pas toujours facile pour les participants de signaler le problème et de suggérer des moyens d’y remédier (notamment si un « collègue » est en cause). Il est plus facile alors d’intervenir « de l’extérieur », pour constater le dysfonctionnement et engager une discussion avec l’équipe sur les moyens de correction.

• Assurer en dernier ressort

  Je sais que certains spécialistes du management ne seront pas d’accord avec moi sur ce point. Quand j’étais salarié (il y a longtemps), j’avais un chef qui définissait son rôle en disant qu’il y a toujours « des trous dans la raquette », et que son boulot consistait à rattraper les balles qui étaient passées à travers. C’est une manière de voir les choses. Dans toute construction collective, quelqu’un doit servir « d’assureur en dernier ressort ».

Publié initialement le : 30 novembre 2011